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解聘他们， 还是姑息他们？
(发表日期：
1 999 年 08 月 01 日)
如何管理业绩拔尖却令你及其他每个人发疯的顶级销售人员 Julia Lawlor 著
象多数经理人一样， 加里喜欢聘用积极进取的员工。
但在他的一位顶级销售代表身上， 他却得到了自己要求之外的东西。
问题是这样的：
那位销售代表好斗又傲慢的态度把其他所有销售代表逼得发疯。
她也许是加里所在公司 500 名销售代表中的领头兵， 但她却常常与公司的其他顶级销售代表之间战火不断。
挺耳熟？ 大多数经理人都遇到过这种销售人员。
他们的蛮横就连世界拳坛蛮将 Mike Tyson（泰森）
也要退避三舍。
他们有着强烈的冲劲、 无比自信的进取精神以及坚定不移的勃勃雄心。
正是这些素质使他们在超强竞争的销售领域独领风骚。
但当他们回到公司办公室与上司、 合作同事及支持人员打交道时， 同样是这些素质有时却会使他们做出盛气凌人的行为表现。
膨胀的自我
在许多方面， 这种顶级销售人员的自负问题是销售领域所固有的。
销售领域吸引的是好炫耀、 有时令人难以相处的个性。
“多数高业绩的销售人员都不是那种典型的循规蹈矩的人， ”EBI Consulting（编者译：
EBI 咨询公司）
总裁 Elaine Berke（伯克）
说道。
该公司是一家帮助企业改善组织和管理业绩的咨询公司。这些人开始违规时， 是因为“他们行为的根源乃在于他们膨胀的自我意识。
他们感到仿佛没有他们公司就会完蛋。
”
然而， 这种虚张声势的背后却是严重缺乏自尊。
自负的顶级销售人员需要不断给予表扬， 才能支撑起他们外强内弱的自我， Creative Management Consultants（编者译：
创新管理咨询公司）
的总裁 Ginger Thaxton（赛金洁）如此说道。
他认为， “他们非常不可靠。
驱动他们拼搏的不只是要在工作中出人头地的正常渴望。
你永远猜不透， 因为他们是如此憎恶做最伟大的销售人员。
”
对付这种讨厌的销售代表只有一种方法， 那就是一开始就避免聘用他们。
当然， 说起来容易做却难。
在面试时， 经理人应该问应聘者一些问题， 了解他们如何看待自己在销售团队中的角色、 如何界定有效的工作环境及以前如何解决与同事或上司之间的冲突。
赛金洁说道， 应聘者对“顾客何时会让你发火？ ”这一问题的回答， 通常会显露出他们对挫折的容忍度很低。
“注意他们的回答是否涉及销售流程的一个正常步骤， ”赛金洁说道， 譬如， 对于可能需要多付努力才能争取来的客户， 耐心与他们一起反复审阅销售提案。
如果他们看上去连如此基本的问题都不能处理， 他们在销售这种压力大的工作中就不会取得成功。
DANIEL TAYONA
聘用之前
甚至在未开始聘用之前， 就应准确知道什么个性类型最适合你企业的文化。几年之前， 一家电脑培训公司 Automation Resource Corporation（编者译：
自动化资源公司）
总裁 Janice Szur（苏简霓）
认为自己需要一位富进取精神的销售人员， 去推销其公司的服务。
最后她聘用了一位过于咄咄逼人的销售人员。
“我聘用他， 是因为他极具竞争力。
但他不适合我们公司的文化， ”苏简霓回忆道， “他总是和其他销售员争夺客户。
”苏简霓和他当面谈过他的行为问题， 却枉费心力。最后， 那位销售员自己离开了公司。
当然， 避免聘用此类顶级销售人员并无万全之策。
事实上， 这或许是无法避免的， 因为有些销售代表非常出色， 如果经理人不聘用他们， 那才是疯了。
问题是， 一个难于应付的销售代表一旦得到聘用且与每个人摩擦不断， 某些经理人却迟迟不做反应。“只要他们业绩不错， 我就权作没看见， ”一家外包供应商 Omniplex World Services Corp.（编者译：
奥普世界服务公司）
的销售与营销总监 Jim Harrington（哈林顿）
说道。
但是， 这种撒手不管的方式会带来灾难。
设立双重标准会让那些遵守规则的人士气受挫。
通常， 销售团队中其他人的业绩会下降。
当然， 惟一的选择是绝不容许任何违规行为， 解聘那些不愿或不能遵守规则的人。
在赛金洁与之合作的一些公司中， 当一个销售业绩拔尖但行为特别恶劣的销售代表离开之后， 销售团队
的生产率反而提高了。
“一个具有破坏性的销售人员会使其他许多人的士气受挫， ”她说道。
Tom Peters Learning Systems（编者译：
汤姆 · 彼得斯学习系统公司）
的主席 Jim Kouzes（库泽斯）
对此赞同道：
“我相信纪律。
我赶走过高业绩的销售人员， 因为他们所起到的完全是破坏作用。
有的不写销售报告， 有的不守开支规定， 有的前八个月完成销售指标， 而后四个月却做手脚……。
如果你对这种行为视而不见， 那你就是在往冰山上撞。
”
解决问题
介于对恶劣行为撒手不理和解聘问题销售代表之间的是另一种更为复杂的选择：
同他们合作， 希望他们会有所改变。
一家人力资源咨询公司 HR Alliance（编者译：
人力资源联盟）
的一位负责人 Eric Van Slyke（斯莱克）
说道：
“经理人需要自问：
‘我是否有勇气将这个员工改造过来？ ’三心二意可能害大于利。
你必须用心， 否则员工会得到混乱的信号。
”
采用强制命令和最后通牒等更强硬的方法， 根本行不通， 斯莱克警告道。
相反， 他建议经理人应该象对待一次困难的销售那样去面对犯错的员工。
他说：
“把他们看作你的顾客。
不要强迫他们， 要通过充分理解他们， 最后让他们像顾客那样信赖你。
”
有时， 经理人要做的就是调整自己的风格， 去适应难以应付的特殊个性类型。Dealing With People You Can"t Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst（对付你无法忍受的人）
一书的作者 Rick Kirschner（基辛纳）
指出，行为极度过火的销售人员常常表现出一种“坦克”行为， 朝别人大喊大叫、 以强凌弱， 对付他们的最好方法就是唤起尊重。
基辛纳说：
“在他们面前你要保持控制。不要大喊大叫。
不要过多地辩白。
如果你在一座坦克面前失去自控， 你就是自找蔑视。
”
问题在你？
最常见的是， 经理人指责销售代表的行为问题。
但如果一支销售队伍中充满互不合作的销售代表， 那问题可能出在经理人身上。
或许该是经理人反省的时候
了。
“我们经常把重担推到问题员工身上， 实际上我们应该首先集中精力搞好关系， ”库泽斯说道。
他说， 如果你是一个颇有信誉的领导， 这就提供了一种“交际润滑油”， 使你能比较轻松地以开诚布公的态度与员工讨论他们那些令人无法接受的行为。
经理人也可以通过确定所出现的问题仅是一种烦人的习惯， 还是真的会影响企业的赢亏底线， 借以改变对一个员工的认识。
奥普公司的哈林顿曾经管理过一个尤为不修边幅的顶级销售代表。
他曾和该销售代表谈过如何改善其形象， 但没有成功。最后， 他意识到这位销售代表的外表似乎毫不影响他的销售业绩， 于是他就听之任之。
哈林顿说：
“顾客都喜欢他， 总是从他那里购买。
他有那种能耐。
”
有时， 管理自负的顶级销售代表的最好方法就是争取他们。
经理人可以扮作教练或顾问而非法官或评判者。
Blue Cross/Blue Shield（编者译：
蓝十字会）的公司营销副总裁 Hal Fahner（费纳）
回忆说， 他曾有个销售代表“态度之恶劣，我闻所未闻”。
于是， 他在以后的几个月里和该代表一同去拜访客户， 态度温和地建议他可以改进的地方， 但总是遇到强烈的抵触。
然而， 事情渐渐起了变化。
该销售人员开始接受费纳的建议， 态度有了改进，业绩也随之提高。
费纳的哲学很简单， 并且特别体谅员工。
“你必须通过不伤害他们来证明你不会加害他们， ”他说道。
对待那种难以应付的销售代表， “我能感受到他态度的变化。
虽然任何事情都没有当面讲， 但双方已产生信赖感。
”
原文摘自 Sales and Marketing Management杂志， 1997年九月号。
Bill Communications, Inc.公司（New York, NY 10010）
1997年登记版权。
于晓译。
作者 Julia Lawlor是 Sales and Marketing Management杂志的特约编辑。
无人高兴时
迟早， 每个销售经理人都得到其销售团队成员之间的冲突面前充当裁判。
如何维持和为贵？ 解决冲突的专家 Ken Cloke（克洛克）
提出以下建议：
召集销售代表开会。
但先要确定一些基本规则。
要求所有与会者同意按照达成一致的原则达成任何决策。
向他们保证会上所说的一切都不会记录在案， 也不会在业绩评估中出现。
否则， 他们会因害怕报复而谨言慎语。
让每个人畅所欲言。
聆听时， 不是以经理人的身份， 而是作为一个同类人。问“为什么对你很重要？ ”或“你怎样才能放弃这一立场？ ”等问题。
让所有人都清清楚楚， 你不会容许别人打断讲话和大吵大嚷。
在群体内群策群力， 找出各种可能的解决方案。
这会让所有人员都能参与进来。
同样， 努力建立共识。
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